Federación de Servicios Financieros y Administrativos

Los riesgos de recortar los beneficios de los empleados

Intentar acabar con cualquier tipo de beneficios, o remuneraciones en especie, dicen, puede provocar sentimientos de traición e incluso de represalia contra la empresa por parte de los empleados. Dada la situación actual de desaceleración económica, otros recortes de beneficios podrían estar en camino.

Al
principio del verano, cuando los empleados de Google supieron los
planes de la empresa de modernizar el programa de guarderías y subir
drásticamente su precio, se lamentaron por la decisión adoptada, según
el New York Times.

El
precio del servicio de guardería pasó de 1.425 dólares al mes a 2.500
dólares por un niño, mientras que el precio del servicio anual para dos
niños pasó de 33.000 a
57.000 dólares. La lista de espera de dos años en la que estaban
inscritas 700 familias se redujo hasta menos de la mitad. Google, que
cuenta con muy buena reputación en la prensa, fue criticada ásperamente
en un titular en el New York Times por haber cometido una “rara equivocación” con los cambios introducidos en su servicio de guardería.

Profesores
de Wharton y expertos en salarios dicen que la controversia en torno a
la decisión de Google de hacer cambios en su servicio de guardería
muestra cómo es difícil recortar los beneficios concedidos a los
empleados. “Una vez otorgado el beneficio, quitarlo es interpretado
como una especie de violación de un contrato psicológico que se tiene
con el trabajador”, señalaNancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton.

Los
beneficios ofrecidos pueden ser del tipo tradicional — coche de la
empresa, la utilización del jet de la compañía y beneficios extensivos
a la jubilación — o bastante específicos, como la contratación de
entrenadores personales, servicio de tintorería o permitir que el
trabajador lleve su mascota a la oficina. En Google, los padres reciben
500 dólares para gastarlos en restaurantes durante las primeras semanas
de vida del bebé.

Los
beneficios de los trabajadores se redujeron después de que la
indignación provocada por los beneficios extremadamente generosos
concedidos a los empleados llevara al endurecimiento de las normas de
transparencia contable impuestas por la SEC
(Comisión de Valores y Bolsa de EEUU). Las normas surgieron, en parte,
como resultado de la divulgación de noticias negativas durante el
divorcio del ex-consejero delegado de General Electric, Jack Welch, en
las que, por ejemplo, se informaba de que la empresa le había
concedido, como beneficio extensivo a la jubilación, un apartamento en
Manhattan que costaba 80.000 dólares al mes y asientos preferentes en
todos los partidos de los Nicks de Nueva York. Dennis Kozlowski,
ex-consejero delegado de Tyco, recibió un apartamento de 2,5 millones
de dólares en la Trump Tower
de Nueva York y un paragüero de 15.000 dólares en forma de perro,
además de otros beneficios. Incluso Warren Buffet percibe beneficios.
Él llama al avión de la empresa el “Indefensible” [el indefendible], y
dijo en cierta ocasión a un periódico australiano: “Lo pongo en nuestro
informe anual con la letra más pequeña que encuentro.”

La toma de posesión del beneficio

La
ralentización económica actual podría desencadenar una nueva ola de
recortes de beneficios. “Los consejos de administración estaban
retirando algunos beneficios porque creían que no contribuían a la
buena imagen de la empresa”, dicePeter Cappelli,
profesor de Gestión de Wharton. “Pero creo que esa época ha pasado y
ahora la cuestión es saber si esas prácticas son importantes para el
reclutamiento y la retención de personal. Si la economía pierde fuerza,
puede haber una vuelta al rigor. Fue lo que sucedió en 2001 cuando la
economía perdió fuerza”.

Cappelli
señala que los beneficios baratos, o sin coste alguno — como, por
ejemplo, el día de ropa informal, café gratis y descuentos en las
comidas — pueden contribuir mucho a la moral del trabajador o su
productividad y, además de eso, no tienen un impacto negativo
sustancial sobre los ingresos.Las
empresas deben tener cuidado con la forma en la que reducen o eliminan
los beneficios. “Si usted está quitando algo a sus empleados, es
importante explicarles la razón”, observa. “Ayuda mucho si el motivo es
debido a factores externos a la empresa. La necesidad de mejorar el
precio de las acciones no es un argumento que satisfaga a mucha gente”.

Es lo que piensa tambiénSigal Barsade,
profesora de Gestión de Wharton. “No recomiendo la retirada de
beneficios; sin embargo, si no quedara otra salida, la dirección debe
recordar que cuando se quita alguna cosa a alguien, la impresión que
queda es de injusticia”, dice ella, resaltando que, por norma, el
empleado cree que incluso un pequeño beneficio es algo que le
“pertenece”. Quitarlo es una de las formas más objetivas de provocar su
ira, lo que, por su parte, tiene como resultado bajos niveles de
motivación y comportamientos de revancha. La represalia puede adoptar
forma psicológica como, por ejemplo, menor compromiso con el trabajo, o
de comportamiento: trabajar con menos empeño. “Si la gestión decide
retirar algún beneficio, debe tratar de explicar de forma muy clara por
qué lo hizo — de manera que el trabajador considere justa la decisión”,
dice Barsade.

Aunque
las ventajas se hayan concedido principalmente a los altos ejecutivos,
Rothbard observa que, en tiempos de prosperidad, las empresas pueden
extenderlas también a los escalafones inferiores de la compañía. Parte
del problema de Google, dice ella, es que el aumento de los precios se
interpretó como una restricción del acceso a un beneficio que antes era
disfrutado por una gran cantidad de empleados, o por lo menos existía
la oferta del beneficio para quien se interesara por él.

Google
empezó a ofrecer el servicio de guardería hace tres años y medio a
través de una empresa subcontratada, según el artículo del New York Times.
Un año después, la empresa abrió otro centro aún más sofisticado
administrado por Google. Al final, la empresa se dio cuenta de que cada
niño inscrito en el programa les costaba 37.000 dólares al año, frente
a los 12.000, de media, pagados por otras empresas del Valle del
Silicio, informaba el reportaje del periódico. En vez de reducir
costes, de manera que otros trabajadores pudieran beneficiarse del
servicio, Google prefirió cerrar el centro menos caro y ampliar el
otro, más lujoso, elevando drásticamente los precios para hacer frente
a los costes derivados de esa decisión. “Es difícil decir que estaban
intentando, deliberadamente, excluir a las personas de los escalafones
más bajos”, dice Rothbard. “Me parece que el énfasis era en la calidad
y la voluntad de proporcionar una oportunidad excelente para los
empleados — sólo que a un precio más alto”.

Descartando el coche de la empresa

No
todos los beneficios son exagerados, y muchos cumplen su objetivo de
motivar al empleado y hacerlo más productivo, según explica Julie Wulf,
profesora de Gestión de la escuela de negocios de Harvard. Cuando
impartía clases en Wharton, Wulf participó en un trabajo de
investigación, en 2006, titulado “¿Son las remuneraciones en especie una exageración de la gestión?”,
en el que analizaba más de 300 empresas entre 1986 y 1999. En el
trabajo se constató que muchos beneficios tenían como objetivo mejorar
el rendimiento de los ejecutivos y los resultados generales de la
empresa. “Descubrimos que aunque los beneficios transmitan una imagen
de exceso, nuestros resultados mostraron que aunque puedan ser
excesivos para quienes están en la cima, de media, hay indicaciones de
que las empresas los ofrecen con el propósito de aumentar la
productividad de los ejecutivos”, dice Wulf.

De
acuerdo con un análisis de Towers Perrin, empresa de consultoría de
salarios de ejecutivos, un 11% de las empresas del Fortune 500
indicaron que habían recortado beneficios en sus declaraciones para los
accionistas de 2007. El principal ítem eliminado fue la concesión de
coche por parte de la empresa, seguido de afiliaciones a clubes,
servicios de planificación financiera, seguros y medidas de seguridad.

Las nuevas reglas de la SEC
exigen que las empresas divulguen las remuneraciones en especie y
beneficios personales concedidos cuyo valor agregado sobrepase los
10.000 dólares. Los beneficios de valores superiores a 25.000 dólares
(o un 10% del total del valor informado) deben ser especificados a pie
de página. La SEC
también ayudó a esclarecer la definición de la remuneración en especie
o de beneficio personal como cualquier cosa que “confiera un beneficio
directo o indirecto” que sea personal, aunque concedido como gasto
relacionado con la empresa.

Paula
Todd, consultora de compensación salarial de ejecutivos de Towers
Perrin en Stamford, en el Estado de Connecticut, observa que la mayor
parte de las empresas “eliminaron” beneficios innecesarios de sus
libros. En algunos casos, se pide a las empresas que informen sobre la
existencia de las ventajas que sean beneficios concedidos a sus
ejecutivos, pero que no fueron solicitados o por los cuáles los
ejecutivos no demostraron interés. Por ejemplo, dice ella, las empresas
muchas veces hacen las reuniones del consejo de administración en el
extranjero y piden a los cónyuges de los trabajadores que participen y
ayuden a la coordinación de eventos sociales. Si el cónyuge utiliza el
jet de la empresa, hay que informar de esa parte del coste. “Muchos
cónyuges no consideran ese tipo de evento como unas vacaciones”, dice
ella. “Hay muchas cosas que la SEC considera beneficios pero que, francamente, la persona a las que se los conceden dirían sin ningún pudor: ‘Gracias por nada’.

“Otro
ejemplo común de eso son los costosos sistemas de seguridad que las
empresas instalan en las casas de sus ejecutivos para protegerlos y,
por extensión, a la empresa. “Las cifras relativas a la seguridad son
fabulosas, pero tal vez el individuo diga simplemente: ‘Preferiría mi
parte en dinero, gracias’”.

Por
otro lado, dice Todd, los beneficios acertados “valen su peso en oro”.
Ella ha visto ejecutivos que rechazan compensaciones en dinero “sólo a
causa de la conexión emocional que los beneficios proporcionan”.

Todd
dice que la necesidad de personalizar los beneficios aumentó a medida
que aumentó la diversidad entre los ejecutivos. “En los viejos tiempos,
el equipo de administración se componía de individuos blancos de una
cierta edad que deseaban todos la misma cosa”, dice. “Ahora, las
personas con hijos pequeños valoran más la atención a sus hijos que la
pertenencia a un club”. De acuerdo con Rothbard, empleados y
empleadores crean “acuerdos idiosincrásicos” propios, en los que los
empleados determinan qué beneficios consideran importantes. “Muchas
veces, es preciso mantener esos acuerdos en secreto para que no haya
comparaciones”, dice, añadiendo que esos acuerdos son más atractivos
para las empresas e individuos que “la concesión de beneficios amplios
para todos en tiempos de vacas flacas”.

Los
beneficios que combinan familia y trabajo, prosigue Rothbard, son
importantes porque atraen a los empleados a la empresa y mejoran la
productividad. Google, a pesar de las malas noticias publicadas por la
prensa recientemente, proporciona muchos beneficios cuyo objetivo es
mantener al personal en la empresa — como, por ejemplo, servicio de
Internet inalámbrica en los autobuses comunitarios de la compañía, para
que los empleados puedan trabajar de camino a la oficina, y una
cafetería que funciona 24 horas al día para el que quiera hacer horas
extras. La industria de la tecnología en el Valle del Silicio, dice, es
líder en la creación de ventajas innovadoras porque opera en un
ambiente local extremadamente competitivo, donde es fácil pasar de una
empresa a otra.

Comida, flores y teléfono

Mientras
tanto, algunas empresas están ampliando los paquetes de beneficios que
podrán ser aceptados, o no, por los empleados, de acuerdo con Chris
Hill, consejero delegado de perkspot.con, una empresa de Chicago que
gestiona programas corporativos de descuentos para empleados. Compañías
de móviles, restaurantes locales, 1-800-FLOWERS (floristería) y otras
empresas están dispuestas a ofrecer descuentos a las empresas que
trasladarán, por su parte, los descuentos a sus empleados. Las empresas
salen ganando porque proporcionan un beneficio a sus empleados a coste
cero, mientras las empresas proveedoras también ganan porque obtienen
acceso a nuevos clientes a quienes ofrecerán sus productos, dice Hill.
“Observamos un aumento en los beneficios voluntarios. A medida que los
costes de salud y los beneficios tradicionales aumentan, los
empleadores buscan proporcionar — sin coste alguno — algo que sea
interpretado como verdaderamente valioso por el empleado”.

En
realidad, los ejecutivos de las empresas parecen estar dispuestos a
intercambiar el pago en dinero por beneficios para la jubilación, de
acuerdo con una investigación de Joseph Gerakos, que analizó el
problema en su disertación de doctorado en Wharton. El actual profesor
de contabilidad de la Universidad
de Chicago, Gerakos, estudió en 2005 una muestra de consejeros
delegados de empresas incluidas en el índice S&P 500 y constató una
reducción de 48 céntimos sobre cada dólar pagado por beneficio extra de
jubilación. Además de eso, constató que los ejecutivos con mayor
control sobre sus consejos tenían menos probabilidad de intercambiar
(su salario por beneficios) que los ejecutivos sin mucha influencia
sobre el consejo. “Vale la pena analizar, financieramente, hasta qué
punto los empleados están dispuestos a intercambiar salario por
beneficios”, dice Gerakos. “Frente a la ausencia de beneficios
fiscales, los empleados suelen preferir dinero a beneficios y pueden
estar dispuestos a recibir una reducción de un dólar de beneficios a
cambio de menos de un dólar de aumento del salario”.

Rothbard
indica otra razón para que las empresas no quieran eliminar los
beneficios: no quieren perder su puesto en la lista de las buenas
empresas para trabajar. “Las empresas que no ofrecen beneficios no
aparecen en estas listas”, dice ella, pero admite que “no basta con los
beneficios para que una empresa tenga éxito”. Google fue considerada “La mejor empresa para trabajar” por la revista Fortune durante dos años consecutivos.

Cappelli
observa que a pesar del peligro que representa acabar con un beneficio,
algunos gerentes tal vez se sientan contentos de librarse de ellos. La
mayor parte de esos beneficios, dice él, nacen en la sede central, pero
son los gerentes de primera línea los que se ocupan de supervisarlos.
“Esos gerentes, por norma, prefieren controlar directamente a sus
subordinados y no les gustan nada los beneficios concedidos por la
central y su modo de gestionar”, dice. Son los supervisores los que se
ven en la obligación de descubrir una manera de mantener la empresa
funcionando si, por ejemplo, un número demasiado grande de trabajadores
decide flexibilizar su horario de trabajo los lunes por la mañana y los
viernes por la tarde. “Es un dolor de cabeza más para esos gerentes”,
dice Cappelli. “Además de eso, ellos no tienen necesidad de tales
beneficios en un momento en que la economía va mal y las personas no
dejan sus trabajos voluntariamente”.

 

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